Herausforderungen der Kommunikation in einem internationalen Unternehmen in Deutschland

Situation

Während eines Praktikums in Deutschland, das in einem global organisierten Unternehmen absolviert wird, bekommt Nina die Aufgabe Prozesse im Finanzbereich zu vereinheitlichen. Das schließt den Kontakt mit Leitern der Finanzabteilungen in unterschiedlichen Ländern mit ein. Die Herausforderung sieht sie darin, mit Angehörigen sehr unterschiedlicher Kulturen Ziele zu kommunizieren.

Problem

Die Schwierigkeiten beginnen bei der Absprache korrekter Zeiten für das Meeting: Im Gegensatz zu anderen Regionen wird in den arabischen Ländern in der Regel am Freitag nicht gearbeitet. Das ist der freie Tag der Woche - er gilt als heilig. Aber auch asiatisch-pazifische und amerikanische Partner müssen einbezogen werden. Daher ist auf Grund der Zeitverschiebung ein Date zu finden, das weder zu früh noch zu spät liegt. Als dieses praktischen Problem gelöst ist, werden die Meetings durch sehr verschiedenartige Herangehensweisen an die Themen zur Herausforderung: Die Europäer geben gerne jede Menge an Daten und Forschungsinformationen preis, während die Lateinamerikaner sich mit den Spaniern zusammentun, um sich über die strikten Deadlines zu beschweren. Leidenschaftlich setzen sie sich für diverse Verbesserungsvorschläge ein. Obwohl in Asien mit einem gesonderten Projekt gestartet wird, fühlen sich die Mitarbeiter dort eingeschüchtert durch die Fülle an bereitgestellten Informationen. Rasch teilen sie erste Erfahrungen mit, müssen aber jede Angelegenheit durch länderübergreifende Vorgesetzte genehmigen lassen. Die Projektverantwortlichen aus arabischen Ländern wiederum finden es äußerst gewöhnungsbedürftig, ihr Anliegen innerhalb größerer Diskussionsgruppen zu vertreten. 

Daher wird für die Zusammenfassung der Meetings vereinbart, dass jeder regionaler Vertreter eine Datei erstellt, die für die Analyse brauchbar ist. Nina erwartet sie innerhalb einer festen Frist.

Folgen

Es dauert höchstens zwei Tage, da erreicht sie eine komplette Datei aus der arabischen Region. Sie subsumiert alle Länder in einem einzigen Dokument und wird von einem fast zeitgleichen Anruf begleitet, der weitere Unterstützung anbietet. Einige Tage später erhält sie eine recht grob bewertende Übersicht aus den Vereinigten Staaten. Darauf folgen zahlreiche Anrufe und E-Mails aus Asien, die nachfragen, ob jetzt die verlangten Informationen gesendet werden dürfen oder nicht. Andernfalls bitte man um eine Verschiebung des Abgabetermins und darum die restliche Fertigstellung abzuwarten. Aus den europäischen Ländern kommen viele einzelne, recht individuell gehaltene Statements. Am vorletzten Tag erreicht sie die erzürnte Mail eines regionalen Vertreters in Frankreich. Er war im letzten Monat im Urlaub und weiß überhaupt noch nichts von dem ganzen Projekt. Die Mail ist an alle Teilnehmer des Projektes adressiert. Nina findet das sehr beschämend, denn der Inhalt gibt deutlich zu erkennen, dass der Absender ihre Autorität in Frage stellt. Auch teilt er ihr mit, er sei sicher, sie bekomme keinerlei Rückmeldungen. Nur wenn ihr eigener Vorgesetzter auf seine erzürnte Mail antwortet, sei er er davon überzeugt, sie handle tatsächlich in dessen Auftrag, sei demzufolge autorisiert und habe seine Einwilligung.

Wie erfolgreich das Ganze auch verläuft: Dieser Geschäftspartner entschuldigt sich nie, obwohl er auch diese Information zeitnah bekommen hat. Nicht wenige Länderchefs bestätigen ihr daraufhin aber die Zusammenarbeit in einem privaten Anruf. Der Eingang der Daten aus Lateinamerika? Nun ja, Nina bekam Teile der Datei aus Mexiko in der letzten Stunde der Frist. Der Rest kam Stück für Stück, in sparsamen Portionen.

Lösung
  • Beispiel für diverse Kommunikationsverläufe im technischen Bereich
  • ‍Die drei Pole im Lewis-Modell sind gut erkennbar:

Reaktiv: Die Vertreter Asiens möchten die Erwartungen der unmittelbaren Vorgesetzten erfüllen, wollen keinen Gesichtsverlust erleiden und nicht in Missklang mit den eigenen hierarchischen Strukturen in der Region und im Land geraten. Offene Konfrontation wird gescheut. Über Telefonate oder E-Mails eine Abstimmung zu erreichen ist nicht leicht. Deshalb ist Nina gut beraten, sie das Ganze erst mit den Vorgesetzten ausarbeiten zu lassen.

Multi-aktiv: Die Vertreter der lateinamerikanischen Länder zeigen eine Menge Emotion während der Telefonate. Oft wechselt auch der Ansprechpartner und es wird gerne Bezug auf private Themen genommen. Der arabische Raum ist dicht an diesem Pol, tendiert aber auch zu reaktiv. Kommuniziert wird ebenso umfangreich wie verbindlich. In beiden Fällen ist Geduld und elegante Umlenkung in der Gesprächsführung gefragt.

Linear-aktiv: Die Nordamerikaner halten die Deadline penibel ein, geben zunächst aber nur einen groben Überblick, um für sich die Dinge offen zu halten. Nachhaken!

Für die Reaktion des regionalen Leiters in Europa, sesshaft in Frankreich, ist der im europäischen Kontext vergleichsweise hohe Wert der Machtdistanz ausschlaggebend. Seine Kommunikation weist einen stark individualistischen Einschlag auf und beharrt auf der gleichen Hierarchiestufe. Das ist im vorliegenden Fall zu akzeptieren. Eine Entschuldigung ist nicht zu erwarten.

Für die unterschiedlichen europäischen Reaktionen ist das Lewis-Modell nicht aussagekräftig genug. Differenzierte Beschreibungen gäben hier gegebenenfalls auch Hofstedes Leitdimensionen her.

Wollen Sie die Kompetenz und Erfahrung von Eva-Maria Siegel nutzen, freue ich mich über den Kontakt. Erfahren Sie hier mehr über mein Angebot: